3

Bilder

"Pandemin för oss blev lite av ett stresstest av affärsmodellen. Jag är stolt över att kunna säga att vi kom ut på andra sidan som ett ännu bättre lag", säger Arjos vd Joacim Lindoff. Foto: Arjo

Av Karin Winter den 9 juni 2022 07:00

När Ryssland invaderade Ukraina i februari stoppade Joacim Lindoff, vd för Arjo, företagets export till Ryssland. För bolaget, som har en stor tillverkningsenhet i Polen där många i personalen har hjälpt flyktingar från Ukraina eller har släktingar i landet, byggdes det upp ett internt behov av att snabbt ta ställning.

– För mig och ledningsgruppen var det ett väldigt enkelt beslut utifrån ett etiskt och moraliskt perspektiv. Att främmande makt genom ett aggressionskrig invaderar ett annat land i Europa – det var det väl ingen som trodde skulle ske, säger Joacim Lindoff.

Arjo har också skickat 100 sjukhussängar till fältsjukhus och andra sjukhus vid den polsk-ukrainska gränsen. Nu tittar bolaget på om det finns annan utrustning det kan donera.

Sjukhussängar har spelat en stor roll även på andra sätt i bolaget den senaste tiden. När pandemin slog till var Arjo på gång att implementera sin nya företagsstrategi. Tanken var att växa inom områden som patientförflyttning och trycksårsprevention. Riktigt så blev det inte.

– Vi nådde de försäljningsmål vi hade, men vi gjorde det på en helt annan produktmix än förväntat. Pandemin vände upp och ned på flödet i distributionskedjan. Det blev tillfälligt ett relativt stort hål i flertalet produktkategorier som ersattes av ett stort behov av sjukhussängar för att skapa fler vårdplatser.

Inköpskedjor och produktionsenheter fick ställas om för att tillverka de produkter som bolaget såg en efterfrågan på. Samtidigt var de tvungna att hålla tillbaka de produkter som inte efterfrågades. Personal behövde aldrig friställas under pandemin, utan flexibiliteten hos personalen gjorde att det var möjligt att hantera pandemin väldigt väl, både vad gäller omsättning, resultat och balansräkning. Joacim Lindoff menar att organisationen har vävts samman av pandemin.

– Pandemin blev för oss lite av ett stresstest av affärsmodellen. Jag är stolt över att kunna säga att vi kom ut på andra sidan som ett ännu bättre lag.

Arjo startade sin resa som självständigt bolag i slutet av 2017, när det knoppades av från Getinge som hade förvärvat bolaget 1995. Joacim Lindoff påbörjade sin karriär på Getinge 1999 efter en examen i ekonomi. I sin första tjänst på Getinge arbetade han som produktchef för bäckenspolare.

– Som singel i Lund, mitt i it-bubblan där alla hade titlar som vice vd, var det väl inte jättehett att berätta att man arbetade med bäckenspolare, säger han och skrattar.

Trots bäckenspolarna blev han kvar på Getinge och han har hunnit sitta på många stolar. Sista stolen var som interimistisk vd och koncernchef mellan augusti 2016 till mars 2017, när spinoffen med Arjo drog igång.

Du har varit vd och koncernchef för Arjo i cirka fem år – vad är din vision för bolaget?

– Arjo har en viktig roll i att bidra till en hållbar utveckling av hälso- och sjukvård globalt – att hjälpa till att förebygga såväl komplikationer för patienter som belastningsskador hos vårdpersonal. Självklart måste vi parallellt utveckla Arjo på ett hållbart sätt finansiellt.

Han fortsätter:

– Vi existerar inte bara för att så många patienter som möjligt ska få god vård. Vi är ju även här för att driva och utveckla ett bolag och skapa långsiktigt värde för våra intressenter, men det kan göras i samklang med att hälso- och sjukvården utvecklas på ett hållbart sätt.

Joacim Lindoff ser en tillväxtresa framför sig, både avseende organisk tillväxt och förvärvad tillväxt. Däremot kommer Arjo aldrig bli ett bolag som köper på sig bolag ”bara för att”.

– We will never aquire netsales for the sake of netsales. Vi ska hitta förvärvskandidater som passar in i vår strategi och som vi på ett bra sätt kan integrera i vår verksamhet.

Nu när covid-19 inte längre ses som en samhällsfarlig sjukdom vill Joacim Lindoff och bolaget lägga fokus på förebyggande åtgärder. Men det allra största, och förmodligen svåraste, uppdraget för bolaget är att förändra inköpssättet på flera marknader.

Enligt honom är det samma sak som länge har diskuterats på branschorganisationen Swedish Medtech – där han tidigare var styrelseordförande – att svenska hälso- och sjukvårdssystemet måste börja upphandla betydligt mycket mer på funktion och resultat än på pris och enskilda produkter, annars kommer man aldrig att komma tillrätta med att man måste göra betydligt mer för mindre pengar.

Men om det har diskuterats under lång tid och inget hänt – kommer det att ske?

– Långsiktigt tror jag det måste ske eftersom vi i Sverige och inom det europeiska sjukvårdssystemet spenderar successivt mer och mer pengar. Det blir dyrare eftersom vi blir fler och lever längre. De pengarna kommer inte att finnas där så att vi kan fortsätta i den takten vi gör. Vi måste titta på andra sätt att se på investeringar och effektiviteten inom sjukvården. Och det har inget med en sjuksköterska eller läkares effektivitet att göra, utan det handlar om att vi måste ge dem hjälpmedel för att ta hand om patienter mer effektivt.

Men främst handlar det om att öka det förebyggande arbetet. Joacim Lindoff menar att man inom hälso- och sjukvården måste använda sina resurser på ett mer effektivt sätt för att säkerställa en långsiktigt hög vårdkvalitet.

– Om man gör förebyggande investeringar i lösningar som gör att till exempel trycksår inte uppkommer då sparar man längs vägen betydande summor. Alla system måste successivt börja ändra sig i den riktningen och vi som medtech-leverantörer kan bara överleva om vi blir en del av lösningen, säger han.

Artikeln är en del av vårt tema om Intervju.